當(dāng)我們思考營銷時(shí)，往往沒有從行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)來分析，所以造成了我國諸多行業(yè)的慘烈的競爭。為什么呢，因?yàn)槲覀兒枚嗥髽I(yè)不是在和競爭對(duì)手競爭，而是在和市場競爭的規(guī)律作抗?fàn)�，日子過得難過也就是順理成章了。從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)出發(fā)，在追求最大的利益的目標(biāo)下，造成了整個(gè)行業(yè)的利益反而是最小化。這充分說明了一點(diǎn)，做企業(yè)，不僅需要的是聰明的戰(zhàn)術(shù)，更需要更大的智慧。在市場全球化的今天，我們有理由反省我國企業(yè)管理者們的思維模式，因?yàn)�，近二十年的發(fā)展，造成的結(jié)果就是，我們的企業(yè)“聰明有余，智慧不足”。而對(duì)于戶外視頻這種新的傳播媒體行業(yè)而言，應(yīng)該說又面臨著一次考驗(yàn)著中國企業(yè)家的智慧的時(shí)候了。
不可否認(rèn)的是，分眾與聚眾實(shí)際處于一個(gè)“囚徒困境”。在共同推動(dòng)行業(yè)的成長的時(shí)候，都會(huì)在行業(yè)的成長期取得很好的利益，這可以說是“共患難”；但能不能在行業(yè)趨于成熟時(shí)“共富貴”呢？對(duì)于分眾的江南春和聚眾的虞鋒而言，處于一個(gè)兩難境地。在“圈樓”運(yùn)動(dòng)趨于尾聲時(shí)，是固守自己的領(lǐng)地呢，還是主動(dòng)進(jìn)攻對(duì)手的領(lǐng)域？很明顯的結(jié)果是一定會(huì)相互滲透進(jìn)行競爭，因?yàn)檫@是“囚徒困境”必然的結(jié)果。
在全球的多數(shù)行業(yè)中有個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的定律，那就是有三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)更能趨于穩(wěn)定，也許正因?yàn)榉直娕c聚眾之外，還缺了一個(gè)能參與競爭的企業(yè)，恰恰給兩個(gè)領(lǐng)先者帶來了難題。因此，當(dāng)我們從行業(yè)結(jié)構(gòu)來分析分眾與聚眾的行為時(shí)，也許會(huì)對(duì)分眾和聚眾的發(fā)展有所啟示。
1、競爭與合作
盡管分眾與聚眾的領(lǐng)導(dǎo)人都愿意在合作中發(fā)展，但更激烈的競爭是不可避免的。�！睹献印酚浭隽艘粍t有名的對(duì)話：孟子見梁襄王，梁襄王問道：“天下惡乎定?” 孟子回答：‘定于一。梁襄王又問道：“孰能一之?”孟子又回答：“不嗜殺人者能一之”。我們引用到分眾與聚眾的具體環(huán)境中來，如何才能合作呢，那就是必須有一個(gè)“老大”。在有兩個(gè)主要競爭者的行業(yè)中，全球的大型客機(jī)制造業(yè)算一例，那就是波音是老大，空客是老二。還有一例就是可口可樂與百事可樂，盡管百事可樂前幾天終于一洗百年屈居第二之辱，但他還是忍了百年，在這一百年中，可口可樂就是當(dāng)之無愧的“定于一”。問題在于，能不能有安心居老二的良好心態(tài)呢？
2、未來的競爭格局趨勢
想做第一是每個(gè)企業(yè)家的愿望，但能遂心愿者很少。那么如何走出這個(gè)困境而達(dá)成一個(gè)相對(duì)良好的市場結(jié)構(gòu)，以保持雙方的盈利，而不走彩電之路呢？對(duì)于分眾和聚眾來說，盡管都認(rèn)為競爭有好處，但誰也不想做競爭對(duì)手的配角。因此，可以說，在行業(yè)經(jīng)歷了快速的成長之后，真正的競爭才正式拉開帷幕。對(duì)于一個(gè)只有兩個(gè)主要競爭對(duì)手的行業(yè)而言，顯然比有多個(gè)競爭對(duì)手的行業(yè)會(huì)更加兇險(xiǎn)，因?yàn)殡p方都認(rèn)為離“一統(tǒng)天下”只有一步之遙了，然而，正是這一步之遙卻“引無數(shù)英雄競爭折腰”。可以肯定的是，一個(gè)“平分天下”的愿意就和楚河漢界一樣的不可靠，最多只能是一種良好的愿望罷了。在不考慮其它競爭者界入的情況下，要保持分眾與聚眾的良性的市場結(jié)構(gòu)的唯一選擇就是必須有一方占有相對(duì)的足以威懾對(duì)手進(jìn)攻的市場份額。只有這樣，決策者才能理性保持市場的相對(duì)結(jié)構(gòu)和合理利潤。那么誰會(huì)成為這個(gè)相對(duì)的領(lǐng)先者呢？
3、究竟鹿死誰手？
在一個(gè)相持的局面下，只有兩種可能，一種是對(duì)手犯錯(cuò)誤，一種是打退對(duì)手。在經(jīng)過了并購戰(zhàn)、人事戰(zhàn)、圈樓戰(zhàn)等戰(zhàn)役后，也許雙方都想尋覓一種新的沒有這種激烈對(duì)持的“藍(lán)海領(lǐng)域”，避開目前的“血色紅�！�。當(dāng)資本給予企業(yè)家快速致富的路徑時(shí)，也許就是企業(yè)開始喪失競爭力之時(shí)。當(dāng)手握大量資本而欲開拓新的領(lǐng)域時(shí)，以往的成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓企業(yè)家低估新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，高估成功的概率。“２００６年分眾會(huì)推出手機(jī)電視“，也許是一個(gè)比樓宇視頻更讓人激動(dòng)的創(chuàng)新，但同時(shí)在兩個(gè)全新領(lǐng)域取得成功的概率安究竟會(huì)有多高呢？曾經(jīng)在電池業(yè)創(chuàng)造奇跡的比亞迪并沒有在汽車業(yè)有同樣的表現(xiàn)。分眾的手機(jī)電視或許會(huì)成為成功的典范，但更有可能會(huì)成為給予對(duì)手機(jī)會(huì)的致命的錯(cuò)誤。
在一個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)域取得成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓成功者感受到必須不斷的進(jìn)入全新的領(lǐng)域才是企業(yè)的最佳戰(zhàn)略，這恰恰是聰明的中國企業(yè)家在智慧上的缺失，也許華為會(huì)給人以啟示。當(dāng)資本的運(yùn)作使得企業(yè)家感覺到資本市場的現(xiàn)金來得遠(yuǎn)比銷售收入輕松時(shí)，企業(yè)的持續(xù)競爭力必然受到傷害。成功和資本都是引誘企業(yè)失敗的因素。如果中國有比爾•蓋茨，恐怕早就不會(huì)只呆在軟件領(lǐng)域了，也許天安門前會(huì)跑著“MICROSOFT”牌汽車。
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